Procedimiento para la mejora de procesos adaptada a los servicios hospitalarios (página 2)

Procedimiento propuesto para la mejora de procesos
hospitalarios.

El procedimiento
abordado a continuación (Figura 1) será de
utilidad para
la mejora de los procesos a partir del análisis del valor y la
consideración de otros elementos que podrían
generar soluciones
integrales
para el perfeccionamiento del diseño
de dichos procesos.

Etapa 1. Diagnóstico del proceso

Paso 1. Determinación de los criterios de
evaluación.

2. Retomar el listado de los objetivos
   estratégicos del hospital y en especial, aquellos que se
   manifiestan o concretan en el proceso
   objeto de estudio.
3. Retomar el listado de los grupos de
   interés del proceso, teniendo en cuenta
   los intereses de cada uno de los grupos presentes para
   así poder
   determinar qué actividades contribuyen a la
   objetivación de dichos intereses.

   

   Figura 1. Procedimiento propuesto
   para la mejora de procesos. Fuente: Elaboración
   propia.

4. Determinar las características de calidad que
   debe cumplir el proceso para que satisfaga las expectativas de
   los clientes. Para
   la determinación de las características de
   calidad existen un grupo de
   métodos
   activos y
   pasivos para determinar en un primer momento las expectativas o
   características reales que posteriormente se traduzcan
   en características sustitutivas y que a partir de
   técnicas como Kendall se podrían
   seleccionar las más importantes.
5. Determinar los momentos de verdad presentes en el
   proceso. Los momentos de la verdad son de vital importancia
   pues en ellos el cliente se
   forma una imagen de la
   institución y la suma de estos determinará si al
   final este quedará satisfecho o no del servicio
   brindado por la institución y por tanto en aquellas
   actividades que constituyan momentos de verdad se deberá
   tener un cuidado especial, pues aportan valor al
   cliente.

Paso 2. Análisis de las actividades y
procesos.

En este paso se analizan (Tabla 2.1), las relaciones
existentes entre las diferentes actividades de que constan los
procesos y su comportamiento para cada criterio.

Tabla 1 Análisis de las
relaciones de las actividades con los criterios de
evaluación.

Se analizará y evaluara cada actividad, con una
escala de 1 a 5,
donde 1l significa la menor relación en tanto 5 representa
la mayor. El resultado podrá arrojar alguna(s)
actividad(es) que no posean razón de ser, determinado por
la ausencia de valor, o sea valor igual a cero.

Si se toma N como el total de posibilidades de
relaciones (criterios), al ser todas fuertes y se evaluarse de 5
puntos, el total por actividad será de 5N (máxima
puntuación posible), si todas son medias se
obtendrá un total de 3N (puntuación media) y si
todas son débiles, se obtendría un total de N
(puntuación baja), por lo que se establecen los rangos
siguientes de valor añadido:

• 0. no aporta valor
• 1-N. Valor añadido débil
  (VAD)
• N+1 – 3N. Valor añadido medio
  (VAM)
• 3N+1-5N. Valor añadido fuerte
  (VAF)

No obstante al resultado anterior, resulta frecuente
encontrar actividades que se han realizado siempre o desde
tiempos distantes y las condiciones que provocaron su surgimiento
ya no existen, es decir, se realizan por tradición y
resulta difícil que las personas la identifiquen como
innecesarias. Por ello, se deberán realizar entonces, las
siguientes preguntas:

• ¿Qué le ocurrirá al cliente si
  la actividad fuese eliminada?
• ¿Con qué otros miembros de la
  organización o procesos posee relación esta
  tarea? ¿Qué le sucedería a ellos si esta
  actividad fuese eliminada?

Es necesario también, representar
gráficamente y evaluar inputs y proveedores en
los subprocesos. A partir de cuestionamientos como el siguiente:
¿Cuáles son los inputs del proceso, qué
evaluación tenemos de ellos y qué requerimientos
deben cumplir, sin tener en cuenta el costo.

• Liste los inputs necesarios para cada paso de
  trabajo.
• Cree una hoja de trabajo para cada actividad/input
  con el formato (Tabla 2).

Tabla 2 Evaluación
realizada por el Grupo de la actividad o input del proceso
analizado.

Nota: En la escala utilizada 1 es el peor valor y 5
significa bueno o excelente. Las actividades de menor valor
serán las de peor comportamiento.

Además de estos aspectos es conveniente medir y
analizar los siguientes:

• Análisis de costos
• Calculo de ciclos de tiempo:
  tiempo normado, tiempo real
• Análisis de riesgos y
  actividades de control: es
  preciso analizar indicadores,
  frecuencia del control, personal
  dedicado a ello, pertinencia o no de la actividad. Relacionado
  con ello esta el análisis de estándares, normas.
• Nivel de servicio al
  cliente. A partir de determinar los medidores importantes
  para determinar el nivel de servicio (Producción hospitalaria o nivel de
  actividad, Satisfacción del cliente, Tiempo de Entrega
  del servicio, variedad de patologías a atender). A
  continuación se detalla una pequeña
  explicación de cada uno de estos elementos:

Producción hospitalaria: seria lo que en
organizaciones
industriales se conoce como plan de
producción, el objetivo de
este índice será medir la relación entre
el nivel de actividad del proceso y la producción del
Hospital.

Tiempo de entrega: relación entre el
tiempo real del ciclo y el normado.

Variedad de patologías atendidas:
similar a los surtidos para una empresa
manufacturera, el paciente es la principal materia
prima de un servicio hospitalario. Cada paciente es
diagnosticado con una patología cuyo conocimiento
determina el tratamiento, recursos a
utilizar. La medida en que la variedad de patologías
atendidas por el proceso, se acerque a las posibles a atender
da una idea de capacidad de oferta del
servicio.

Satisfacción de clientes: Su
determinación podría ser congruente con la
propuesta por SERVQUAL en los Gaps 5 y 7.

• Planificación del proceso: camas, insumos,
  oferta, capacidad (como se realiza por pronóstico,
  experiencia o de acuerdo a lo que llegue)
• Competencias del proceso(necesidades de
  formación)
• Análisis informativo(análisis del ciclo
  informativo, que se necesita para las operaciones)
• Eficiencia global

Etapa 2. Mejora

Paso 3. Comparación con otros procesos
internos o de referencia externa (Benchmarking).

Siempre puede resultar muy útil buscar
referencias internas o externas de procesos, funciones o
actividades y procedimientos
que se ejecuten con efectividad, para aprender de dichas
prácticas y consiguientemente, mejorar las actuaciones
propias.

Un primer momento en este paso podría ser la
selección de la mencionada referencia,
organización o sistema que se
utilizará para la comparación.

Posteriormente viene la recopilación de información a partir de diferentes
elementos que demuestren el funcionamiento de estos procesos,
desde todo punto de vista (satisfacción de pacientes con
el servicio, diseño y organización del proceso,
características del personal involucrado, indicadores de
actuación, características distintivas,
etc.).

Una vez finalizada la documentación, y tras comparar la
información sobre los procesos de referencia analizados,
las partes implicadas necesitan identificar las mejores
prácticas y, a partir de ellas, cuáles son las
correcciones que deberán efectuar en sus procesos. Estas
correcciones tendrán en cuenta las características
de los procesos propios en virtud de valorar hasta donde
implementarlas y adaptarlas a los mismos.

Paso 4. Determinar oportunidades de
mejora.

Se buscan las posibilidades de mejorar los procesos, a
partir del análisis anterior. Estas posibilidades de
mejora pueden contemplar elementos tales como:

• Reducción del tiempo. Realizar estudios de
  ciclo de tiempo: diagrama
  del proceso: determinación del tiempo real y normado,
  ver las diferencias, buscar las causas y eliminarlas: centrar
  el análisis en los tiempos de espera; realizar balance
  de carga y capacidad, determinación de los cuellos de
  botella.
• Minimización de los costos.
• Calidad de los inputs.
• Selección de proveedores.
• Prevención de fallos.
• Riesgos a los cuales está sometido el
  proceso o actividad.
• Análisis de las competencias
  del proceso. Necesidades de formación
• Análisis de la información necesaria
  para el funcionamiento. Un diseño ineficiente del
  sistema informativo también pudiera redundar en
  desviaciones indeseables en los resultados del
  proceso.

Es importante determinar aquellas actividades altamente
consumidoras de recursos: tiempo, materiales,
costos etc., para después buscar medidas arriesgadas y
novedosas que permitan la reducción de los
costos.

Paso 5. Definir acciones de
mejora.

Entre las posibles acciones para la mejora se
encuentran:

1. Desplazar algunos pasos a otros
   procesos.
2. Diseñar un proceso paralelo.
3. Automatizar o mecanizar el proceso.
4. Disminuir el nivel de contacto con el
   cliente.
5. Reorganizar y diseñar las partes del diagrama
   que se han visto afectadas.
   • determinar aquellos puntos más factibles
     para cometer errores, basada en la relación de
     normas elaboradas. No importa crear un paso más
     solo hay que asegurase de que este quede
     formalizado.
   • Seleccionar los puntos de inspección
     para los que se empezará a desarrollar criterios o
     normas mesurables y correlacionar las normas con los
     puntos de control.
   • Verificar, y en caso de que sea necesario,
     reelaborar el diagrama del proceso objeto de
     estudio.
6. Mover los puntos de inspección hacia delante
   en el proceso. Se plantea como un principio de la calidad la
   prevención de los errores y evitar la
   reelaboración y los reprocesos, el control debe estar
   lo más cerca posible del lugar donde resulta
   más factible cometer el error. Para ello será
   necesario:

Paso 6 Proyección de la mejora. Programa de
mejora

Este análisis debe ir acompañado del
estudio del tiempo necesario para la implementación de
las medidas, en dependencia de la complejidad de las acciones,
los recursos necesarios y condiciones para su ejecución
(Tabla).

Tabla 3. Programa de mejora. Fuente:
Elaboración propia

Etapa 3. Evaluación del nivel
alcanzado.

Paso 7 Impacto de la mejora

Se debe establecer una comparación entre
el estado
deseado del comportamiento del proceso, con el estado antes
de las acciones de mejora; en la brecha entre estos valores
están los elementos a mejorar.

La evaluación del impacto de la mejora debe
contemplar el efecto de las soluciones propuestas en los
principales indicadores utilizados en el diagnóstico
inicial. Siendo el nivel después de la mejora,
proyectada o implementada, superior al primero entonces se
puede plantear que esta fue efectiva, en caso contrario pues se
procedería a buscar otras alternativas viables para el
perfeccionamiento del proceso y hasta repetir los pasos del
procedimiento.

Para demostrar la factibilidad de
la mejora se podría crear un diagrama que verifique los
efectos que tenga sobre la calidad, así como verificar
nuevos costos y muy importante, consecuencias o efectos en
otros procesos relacionados, en la evaluación de dicho
efecto se podría retomar herramientas
como el mapa general de procesos y los diagramas
IDEFO, pues ambas registran las articulaciones entre los diferentes procesos, la
última con mayor detalle.

Paso 8. Estándares de
comportamiento.

En este paso se debe establecer las normas de
actuación, definir los puntos y criterios de
inspección e indicadores a cumplir; o sea,
operacionalizar las variables de
forma que queden claramente definidos los valores
en que se acepta o rechaza, en compatibilidad con la
formulación de las ISO 9000,
14000 y HACCP. Entonces se deberá

• Determinar las posibles normas e
  indicadores.
• Reducir el listado de normas usando criterios de:
  pertinencia, mensurabilidad, practicabilidad,
  objetividad.

Conclusiones

La mejora de procesos supone cambios graduales o
radicales en el diseño de los procesos, lo cual es una
necesidad que impone la gestión de las organizaciones
a partir de estos, su principal escenario. Pero hasta ahora no
se había dicho nada nuevo, pues es exigencia que existe
desde que las organizaciones se gestionan y administran. Lo que
si constituye un avance es el hecho del carácter holístico necesario para
lograr el efecto integral de una propuesta de
solución.

La literatura
recoge diversas metodologías que tratan en mayor o menor
magnitud la mejora de los procesos como una fase importante de
la gestión por procesos. Los servicios
hospitalarios no están ajenos a esta necesidad. El
procedimiento propuesto es el resultado del estudio de las
metodologías mencionadas anteriormente con
adaptación en los servicios de salud.

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Autor:

MSc Arialys Hernández
Nariño

Dr C. Alberto Medina León

Dra C. Dianelys Nogueira Rivera

Arialys Hernández Nariño: Ingeniera
Industrial, Master en Administración de empresas con
mención en gestión de la producción y los
servicios. Actualmente trabaja como profesora del Departamento
de Ingeniería Industrial en la Universidad de Matanzas,
Cuba.

Junio 2007